Modelos Mentales Organizacion

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”(Senge, 1990, 18).

Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las “Presunciones Implícitas” de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Un ejemplo dramático del poder de estos modelos
lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podrían resumirse en los siguientes:

• ”El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches”. 

• ”Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que lacalidad”.

• ”El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.

• ”Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.

• ”Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio”.

En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.

La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: “en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama “Rutinas Defensivas”: somos verdaderos expertos en protegernos “del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje” y desarrollamos una especie de “incompetencia calificada”.

Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:

1.- Reconocer los “Saltos de Abstracción” (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).

2.- Exponer la “Columna Izquierda” (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone el ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.

3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta. Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias:

Cuando usted exponga su opinión

•Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que sebasa).

•Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”).

•Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”).

•Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?”, “¿Cómo llegaste a tu puntode vista?”, “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?’”. 

Cuando indague puntos de vista ajenos

•Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos.